斷鍊鏈之初、短鏈之後 台灣2050 陳孝昌博士/院士 台灣奈微光科技 董事長
斷鏈與短鏈
- 價值鏈(緯創、可成)
短鏈之後的新興產業
- 跨境電商、工業互聯網、智慧城市、社群電商
- 能源為重(去污減碳、環保智能家居)、短鏈增生(生產在地化、價值鏈縮短、去中間)、老酒在酵(ICT)(新科技新商業強化數位經濟)、健康為實(大健康、身心靈、台灣防疫品牌)、虛實存真(外送平台、自媒體、宅經濟)
- 案例
- Zoom估值1300億美金(超越IBM)
- 東森新連鎖(併購草莓網，讓東森貨物可以送到全世界)(直銷用在電商)(社交電商造就服務業)
手機之後是汽車產業
- 2030全球汽車銷售市場將有1/3為電動車(3110萬輛)
- 多元服務(二手車市場崛起、轉金融租賃、借貸1萬人民幣在一年可以轉幾轉、其實不是賣車而是金融服務供應鏈)
- 電子半導體產值(1970年只有5%電子系統，到2030年電子系統會貢獻50%、2000年一台半導體產值150，2030達600美元)
- 傳統汽車與電動車之比較(汽車零配件廠)
台灣車用市場機會點-超前布局
- 如何運用電子產業優勢
- 為何特斯拉不是生產線在台灣(物流、稅務、銷售?、政策)
台灣創新力很強但轉化為錢能力很弱
科技島-台灣的三條地平線
- 發現利潤區(了解該賺的錢)(Profit zone Adrian J Slwotzky)
- 立命問題、生存能力、關鍵因子
- 可成效時間: 資安/教育產業(5年)、數位經濟/科學管理(10年)、創業探索(30年)
- 大企業(戰略高度、產業集團化、政策推動)、中小企業(10億以下)(管理實踐、管理精緻化/科技應用、願景基金)、新創(相信之錢/錢對他很重要、資源整合/台矽鏈連結、讓創業像喝水依樣簡單)
疫情加速中小企業數位轉型
- (雲端解決方案)(每月5000-3000)(按照數據使用量)
- 製造業(智能工廠)、零售(智慧零售)
台灣數位經濟之基礎建設
- 2001維他命ABCDE計畫(98%貨物在2天內出貨)
- 2004晶采計畫 打造護國神山
- 2020 QIF 機會 (AOI )(生醫及半導體) (品管)
台灣新創狀況2020現金為王、國際創投漸少
- 國外投資2018-2019 drop 50%
- 國發2017-2019 上升24%
- 錢都去哪(配置問題?) (跑去醫療?)
省思與觀察
- 政府協助新創資源Startup Island
- 預算4年100億、融資100億、投資匡列1500億
- Trendlines、KEIRESTSU、以色列新加坡上市育成中心
2050的遇見大夢想
- 宇宙電梯
- 太空旅行、競爭對手:火箭
- 優勢 一次可運200頓 每公斤200美金 比火箭安全
- 技術難題: 打造10萬公里奈米碳管、無線電力傳輸2萬公里
- 發動者: 靜岡大學與建設公司大林組
- 年輕人的世代
- 每年4/26 年輕人因科技而團聚 杭州雲棲小鎮
- 思考是否有世界人才到台灣團聚
- 大戰略
- 深圳下個40年
- 台灣的2050的大戰略為何
- 技術
- 產業
- 短版: 材料、設備、封裝
- 台積電3奈米製程一年需要2000位工程師，但台灣相關科系一年才培養200人
- 建立創業即生活
- 問渠哪得清如許?為有源頭活水來
後疫情時期台灣產業發展契機 羅達賢/院士 中華民國科技管理學會理事
前言
- 2500萬人確診、死亡人數超過86萬、美國超過820萬、死亡人數超過19萬
- 新冠肺炎發生到現在不到半年
- 影響經濟、文化
新冠疫情對中美貿易對全球經濟的影響
- 經濟衰退一半
- 歐美日去中國化
- 中國發展去美化(自主供應鏈)
- 全球化到去全球化
- 供應鏈斷鏈及市場復甦時程不明
新冠肺炎對企業之影響
- 1.反全球化浪潮
- 2.國家角色調整
- 3.產業企業面臨重新洗牌
- 4.人際互動消費模式及生活習慣改變
受益產業
- 受益者(遠距開會軟體、線上平台、防疫產品)
- 目前尚未受益但稍微轉彎馬上受益(快篩、測試)
- 明顯尚未被滿足(治療藥品疫苗)
- 需經過PEST分析後才能找到機會(區塊鏈)
- 在疫情趨緩或落幕後重新定義產業或社會秩序狀態下的受益者(WHO)
- 台灣疫情控制佳；未封城、台灣相對輕微、生產製造貨品相對順利
受害產業
- 立即受影響或開始出現問題的公司(實體轉線上)
- 目前尚未受影響但未來必受影響(航空公司=>飛機製造商)
- 前途渺茫(一些大陸供應鏈)
- 需經過PEST分析後若不轉型會受影響(大型展會)
- 重整後受害者WHO
- 旅遊餐飲運輸受social distance衝擊大
斷鏈衝擊案例
- 斷鏈百天後企業損失30%-50%的EBITDA
- 口罩短缺
- 集中一地的產業(手機/通訊/電腦周邊/家具/紡織)更好管理但更脆弱
- 可口可樂(在哪賣就在哪製造)
四種不同策略
- 從6個財務項目看公司資源分配策略(員工數、銷貨成本、研發費用、資本支出、管理行銷費用、固定資產)
- 防守型公司(Sony)、攻擊型公司(HP)、務實型公司、進步型公司(不裁員該投資繼續投資)(Target、台積電)
- 防守型只降低成本不是好事、攻擊型也不見得好，做最好的是兼顧降低成本與投資項目
企業應有的思維與經營策略
- 重新檢視企業定位與願景(老闆/員工/供應商/政策/社區/利害關係人)
- 需有完整應對計畫(應變計畫) 業務持續營運計畫是否完備、數位化是否成熟、危機意識是否足夠、未來因應之道
經營策略的調整
- 供應鏈重組、分散供應鏈、對國防資安醫療產業尋求國內製造、分散布局全球化就近服務客戶
- 川普2020/8/27發布競選政綱
- 製造基地重新布局
- 調整中國大陸生產佈局、加強布局東南亞、資金回流回台製造(國巨、廣達、台達電、環球晶...)、赴歐美設廠(台塑、鴻海..)
- 掌握未來新產業
- 新產業(5G、AI、物聯網、電動車、數位醫療、量子計算...)、新技術(面板、晶圓代工、模組化設計、光通訊)、新材料(非矽材料..)
- 智慧城市
- 轉型布局
- 加強核心技術研發、產業策略聯盟、裁撤非核心業務、自動化製造、併購取得新技術新市場(2020國巨併美國KEMET)(2016環球晶併購美SunEdison)
- 重要思考
- 連結力作者Parag Khanna 指出在哪邊賣就在哪邊製造、企業如何管理uncerntity?、企業如何轉型升級
- 政府政策
- 20200903國發會公布生技政策諮詢建議、後Covid-19
- 打造大健康產業、發展零接觸經濟
- 工研院2030未來軟體規劃
- P(全球供應鏈)E(1.5公尺經濟)S(韌性家園)T(技術革命)
結論
- 永續發展、重新檢視PEST
- 經營策略: 重新定位、供應鏈重組(區域生產短鏈、Make where you sell)、布局東南亞、加速數位化與新科技應用能力、掌握1.5公尺經濟商機
